4 Gründe, es nicht zu tun

4 Gründe, es nicht zu tun

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Warum verhalten sich Menschen nicht, wie man es von ihnen erwartet? Warum fahren sie zu schnell, räumen ihre Dreckwäsche nicht weg, kommen nicht pünktlich an Sitzungen? Warum tun sie es nicht? Ist ihnen nicht bewusst, warum das gewünschte Verhalten notwendig ist – oder sind sie einfach nicht bereit, es zu tun? Vier mögliche Gründe, warum sie sich nicht verhalten, wie sie sollten.

Daniel Duss4 Gründe, es nicht zu tun
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Zusammenfassung: Eisenhower Matrix

Zusammenfassung: Eisenhower Matrix

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Dwight David „Ike“ Eisenhower (1890-1969) war während des zweiten Weltkriegs Oberkommandierender der Alliierten an der Westfront und 1953 – 1961 Amerikanischer Präsident. Es gibt jedoch keine Belege, dass der namensgebende US-Präsident die „Eisenhower Methode“ anwendete oder gar erfand.

Die Eisenhower Matrix

Die Eisenhower-Methode ist eine Matrix, die zur Priorisierung von Aufgaben dient. Die wesentliche Erkenntnis hinter der Eisenhower Methode dürfte sein, dass nicht jede dringende Aufgabe auch wichtig ist – und nicht jede wichtige Aufgabe ist dringend.

Daniel DussZusammenfassung: Eisenhower Matrix
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Erzählen – beraten – führen (Beitrag Alpha)

Erzählen – beraten – führen (Beitrag Alpha)

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Warum haben Sie sich für Ihren Arbeitgeber entschieden? Warum identifizieren Sie sich mit ihm? Wegen den ausgezeichneten Kennzahlen im Jahresbericht? Eher nicht. Ihre Antwort ist eine Geschichte. Die Erzählung vom Bewerbungsgespräch zum Beispiel. Die Geschichte der legendären Kundenanlässe.
Menschen erleben und bewerten ihr Leben in Geschichten. Das nutzt Storytelling in Beratung und Führung.

Wenn von Storytelling die Rede ist, dann geht es meist um Unternehmenskommunikation und Wissensmanagement. Mit ausgeklügelten Instrumenten werden Unternehmensgeschichten
konstruiert, die versprechen, einen klar definierten Zweck zum Zeitpunkt X zu erfüllen. Doch Storytelling ist im Grunde
das Gegenteil: Geschichten erzählen, betroffen sein, sich aufs Glatteis wagen. Für den Moment, der Geschichte wegen. Mit dem Willen, Menschen zu bewegen, ihnen zu begegnen. Mit Absicht – und ohne Erfolgsgarantie. Uralt und keiner Mode unterworfen. Mit diesem Wissen können Beratende und Führungskräfte Menschen mit Geschichten gezielt stärken. Wer lebt, erzählt. Und berät. Und führt. In dieser Reihenfolge.

Leben heisst erzählen

Bereits Kleinkinder organisieren ihre Erfahrungen in Geschichten, noch bevor sie diese sprachlich ausdrücken können. Geschichten erzählen zu können, lässt die Kinder am sozialen Leben teilnehmen, lässt sie Teil einer Gemeinschaft werden. Am Mittagstisch nach der Schule erzählen die Kinder wie der Lehrer stolperte und den Fuss jämmerlich am Pultbein anschlug – nicht von den Wesensmerkmalen der Adjektive. Es sind Geschichten, die verbinden und so Identität stiften. Wenn die (Berufs-)Welt später unerklärlich scheint, die Umstrukturierung sinnlos wirkt, dann verlangen Mitarbeitende nach Geschichten, die alles von Beginn an erklären. Was wann warum passierte und wohin die Geschichte führen soll.
Erst in der Verbindung zu einer Geschichte erhält Geschehenes, Gegenwärtiges und Zukünftiges einen Sinn. Denn es sind nicht die Dinge, die Menschen beunruhigen, sondern die Geschichten, die sie darüber erzählen – das wusste schon Epiktet. Kurz: Menschen erleben und bewerten ihr Leben in Geschichten.

Erzählen heisst beraten

Wenn Menschen von sich erzählen, oder dem was ihnen wichtig ist, nehmen sie Einfluss. Sie stellen ihre Gedanken und Erlebnisse dem Gegenüber zur Verfügung. Sie machen dem Gegenüber das Angebot, auf die Geschichte zu reagieren, sie zu bewerten, Ableitungen für den eigenen Alltag darin zu finden. Geschichten fordern zur kreativen Auseinandersetzung heraus und geben dem Denken eine gemeinsame Richtung. Sie ermöglichen, eigene Lösungen probehalber in der Geschichte anderer zu versuchen.
Menschen erinnern sich an Geschichten. Ihre Metaphern können in schwierigen Situationen einfache Erkenntnisse abrufbar machen. Bei Dürrenmatts Physikern etwa jagt Möbius seine Familie mit Schimpf und Schande zum Teufel, um ihnen den Abschied leichter zu machen. Wer diese Geschichte kennt, kann sich in Abschiedssituationen an sie erinnern und so verstehen, warum der scheidende Mitarbeiter sich plötzlich ganz anders verhält. Kurz: Wer Wirkungsweisen von Geschichten kennt – und etwas zu erzählen hat – kann bewusst Geschichten einsetzen und damit beratend Einfluss nehmen.

Erzählen heisst auch führen

Geschichten sind niemals planbare Instruktion – eine kausale Einflussnahme ist mit Geschichten nicht zu schaffen. Forderungen und Anweisungen in Geschichten verpacken zu wollen, ist nicht nur unredlich, sondern zwecklos. Menschen erkennen intuitiv den Unterschied zwischen einer echten Geschichte und einem Manipulationsversuch.
Gleichwohl können Geschichten die Qualität von Führung stärken, denn wirksame Führung braucht auch echte Begegnung – und das dafür notwendige Statusgleichgewicht können Geschichten schaffen. Vorgesetzte,
die Geschichten von beruflichen (Miss-)Erfolgen erzählen, die dosiert auch aus dem eigenen Leben erzählen, schaffen
Begegnungsräume und ermöglichen zudem ein Lernen am Beispiel. Sie lösen gezielt Prozesse aus und vermitteln nebenbei, wohin die Geschichte die Firma führt.

In dieser Reihenfolge

Geschichten nehmen immer auch eine Prise Unberechenbarkeit für sich in Anspruch. Einfache Anleitungen, wie Storytelling in Beratung und Führung funktioniert, kann es nicht geben. Aber Beratende und Führungskräfte können Wirkprinzipien verstehen, methodische Bedingungen kennen und sich auf die Suche nach für sie persönlich
bedeutsamen Geschichten machen. Nur sie sind tatsächlich erzählenswert.
Erzählen, beraten, führen – in dieser Reihenfolge.
Oder wie Peter Bichsel sagt: «Leben ist das, was man erzählen kann.»

Dieser Beitrag erschien in ALPHA – Der Kadermarkt der Schweiz (Mai 2016). Sie können ihn als PDF downloaden.

Daniel DussErzählen – beraten – führen (Beitrag Alpha)
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Wenn Coaches Geschichten erzählen…

Wenn Coaches Geschichten erzählen…

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Geschichten können Wirklichkeiten bei Klientinnen und Klienten – und somit schließlich in ganzen Organisationen – verändern, sie können Problemsichten erweitern, eigene Ressourcen zur Potenzialentfaltung zugänglich machen, Beziehungen aufbauen, und sie können die Selbstwirksamkeitserwartung erhöhen.

Am Anfang steht die Verwirrung

Eine Familie rollt ihre Großmutter in einen Teppich ein. Kurz darauf ist die alte Dame für immer verschwunden.

Geschichten entwirren

Die Sache mit der Großmutter im Teppich ist ziemlich verwirrend und außergewöhnlich. Genauso zielen Fragestellungen von Klientinnen und Klienten im Coaching in der Regel auf das Außergewöhnliche, Verwirrende und Erklärungsbedürftige. Auf das scheinbar unerklärliche Verhalten des Chefs, auf die eigenen inneren Widersprüche, zum Beispiel. Diese Dinge zwingen uns geradezu, nach dem Sinn zu fragen und eine Erklärung zu verlangen.
Warum zeigt sich die Welt so? Warum rollt die Familie die Großmutter ein? Warum verschwindet sie für immer? Lebt sie noch? Und im Coaching: Warum verlangt mein Chef dieses und jenes von mir? Warum laufen die Dinge in unserer Firma so verrückt, wie sie laufen? Das Außergewöhnliche und Verwirrende erklären wir uns nicht mit statistischen Erhebungen – sondern mit Geschichten. Wir verlangen nach einer Geschichte, die alles von Beginn an erklärt. Nach einer Geschichte, die Klarheit schafft und die Realität wieder verstehbar macht. Nach einer Geschichte, die die Arbeitswelt der Klientinnen und Klienten wieder begreifbar werden lässt – und die erklärt, warum die Großmutter eingewickelt eingewickelt wird und schließlich verschwindet. Zur Großmutter später.
Zu den Klientinnen und Klienten jetzt.

Praxisbeispiel 1

Ein Team wurde von seinem geistig behinderten Klienten immer wieder enttäuscht. Er hielt sich nicht an Vereinbarungen und änderte seine Bedürfnisse von Tag zu Tag: Mal liebte er Schlagermusik und wollte unbedingt auf ein solches Konzert, kurz darauf ging nichts über Techno. Mal suchte er eine Freundin, dann wollte er homosexuell sein. Kaum begann das Team sich seinen Wünschen anzunehmen, änderte er sie diametral. Natürlich war dem Team bewusst, dass der Klient seine Bedürfnisse seiner Behinderung wegen so schnell und radikal änderte. Dennoch wollten sie seinen Bedürfnissen gerecht werden – und wurden immer wieder emotional enttäuscht. Im Coaching sollte es um den Umgang des Teams mit dieser schwierigen Situation gehen.
Während mir ein Teammitglied also die Situation lebhaft schilderte, fiel mir die Geschichte ein, wie unser damals zweijähriger Sohn mir einige Tage zuvor in die offenen Arme hatte springen wollen. Er war mir entgegengerannt, ich hatte meine Arme weit geöffnet – Vaterglück. Doch ganz plötzlich hielt er inne und schaute einem vorbeilaufenden Käfer nach. Er folgte dem Käfer – und ich blieb wie ein begossener Pudel stehen. Diese Geschichte nistete sich in jenem Moment in meinem Kopf ein und ich erzählte dem Team nach der Fallschilderung davon. Ich machte ziemlich umständlich und weitläufig klar, die Geschichte habe hier wohl nichts verloren, aber ich müsse sie nun einfach schnell erzählen, sonst werde ich sie nicht mehr los. Danach könnte ich mich ganz auf ihre Geschichte konzentrieren. Ob es für sie in Ordnung gehe, wenn ich das kurz erzählte …
Tatsächlich stimmte es, dass ich die Geschichte so aus meinem Kopf zu bringen hoffte. Es ging mir auch um persönliche kommunikative Entlastung. Es war mir aber auch sehr klar: Die Geschichte hatte etwas mit der geschilderten Situation des Teams zu tun. Mit persönlicher Enttäuschung zum Beispiel. Also erzählte ich meine Geschichte mit dem Zweijährigen, der mir plötzlich nicht mehr entgegensprang. Ohne zu wissen, wohin das im Coaching führte. Ich wusste nur: Hätte die Geschichte keine Resonanz gefunden, hätte ich sie anschließend wie angekündigt zur Seite gelegt, als kleines unterhaltsames Intermezzo abgetan und wir hätten uns wieder dem Fall des Teams gewidmet. Doch meine Wahrnehmung täuschte mich nicht: Die Geschichte stieß auf Resonanz und bereicherte im Folgenden den Beratungsprozess: Die persönliche Enttäuschung hier wie dort war schnell auf dem Tisch. Doch dann stellte das Team fest, dass ihr Klient effektiv den Entwicklungsstand und die Selbstregulationsfähigkeit eines etwa Zweijährigen hatte. Man erzählte von seinem Liebesbedürfnis, wie er am liebsten auf den Schoss genommen würde und wie er alles sofort erfüllt haben wollte. Man konnte seine Bedürfnisse so ernst nehmen, wie man die Bedürfnisse eines Zweijährigen ernst nehmen kann und soll. Man fragte sich, ob man Bedürfnisse auch ernst nehmen kann, wenn man sie nicht erfüllen will. Ob sie nicht wahr sind, nur weil sie in fünf Minuten ganz
anders sind. Das Problemverständnis erweiterte sich zunehmend, die Teammitglieder erkannten ihre bereits bekannten und erfolgreichen Strategien aus anderen Situationen wieder: Wie gingen die anwesenden Eltern zu Hause mit diesen Enttäuschungen und den sich wechselnden Bedürfnissen um? Wie konnte das Team dies beim Klienten tun? Es setzte eine vielfältige Diskussion ein, die wieder in der Geschichte des Klienten mündete – und wie das Team damit umgehen könnte.

Der vollständige Bericht erschien in „Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung“ (1/16) und können Sie hier als PDF downloaden.

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