Integration im Kleinen – Was soziale Arbeit leisten kann

Integration im Kleinen – Was soziale Arbeit leisten kann

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Wie kann Integration gefördert werden? Mit multikulturellen Kochwettbewerben allein entsteht keine Integration.

Interkulturelle Ausstellungen sind ein spannender Anfang, doch wer ewig die Unterschiede betont, unterstützt keine gelungene Integration und missachtet ihre Phasen.
Wer immer mit professioneller Arbeit Integration fördern will, muss sich zuerst im Klaren sein, was „Kulturen“ überhaupt sind. Und dann ein Verständnis entwickeln, in welchen Schritten Integration verläuft. Dabei geht es um Fachwissen – und um die gemeinsame Reflexion im Team.

Was ist Kultur nicht?

„Kultur: Das sind zum Beispiel wir Schweizer“. Kultur wird in solchen Aussagen als territorial begrenzt und homogen verstanden. Beidem widerspricht die Realität hundert-fach:

Erstens: Kultur ist nicht territorial begrenzbar: Wie sähe es zum Beispiel mit den Tessinern aus? Sind sie der schweizerischen oder der italienischen Kultur zugehörig? Beides ist falsch, beides ist richtig. Zu argumentieren, sie seien eine „Unterkultur“ der Schweizer Kultur ist Quatsch. Das würde in letzter Konsequenz dazu führen, dass wir dieser Unterkultur eine Unterunterkultur des Onsernone – Tals zugestehen müssten. Und diese wiederum unterteilen in….. usw. usw. Womit wir am Ende beim einzelnen Dorfquartier landen, welches seine eigene Kultur hat. Das war ja aber gerade nicht die Idee eines Kulturbegriffs. Wo also bleibt die gesamtschweizerische Kultur?

Zweitens: Kultur ist nicht homogen. Sollen sich die tessiner Bankfrau, der tessiner Mafiosi und der tessiner Landwirt durch ein und diesselbe Kultur verbunden fühlen? Nein. Sie beziehen sich eben nicht nur auf die eine Kultur, sondern auch auf verschiedene Kulturen: jene der Männer, der Frauen, der Landwirte, der Selbstständigen, der Singles, der Mütter, der Verbrecher, etc. Die Kombinationen sind unzählig. Die individuellen Kulturen sehr heterogen.

Kurz: Kultur ist weder territorial begrenzt noch einheitlich innerhalb ihrer selbst.

Was ist Kultur dann?

Das führt zu einem Kulturverständnis, das den Einzelnen/ die Einzelne in den Fokus rückt. Er/ Sie bezieht sich auf mehrere „Kulturen“. Hier verstehen wir Kultur als eine Bezugsgrösse, die Kommunikation erleichtert und ermöglicht. Ein Beispiel:

„Ein Mann schenkt seiner Frau zum Hochzeitstag sieben rote Rosen. Sie ist gerührt.“

Das Paar bezieht sich hier auf ein gemeinsames Werte- und Symbolsystem, Werte wie etwa: Hochzeitstage feiert man (unabhängig vom Eheverlauf), Frauen mögen Blumen, rote Rosen stehen für die Liebe, man schenkt eine ungerade Zahl von Blumen, über Geschenke freut man sich, andere Männer vergessen Hochzeitstage.
All diese Faktoren verleihen dem Handeln den spezifischen Sinn, den es für die beiden hat.
Bezugsgrössen können also aus der Sicht der Beteiligten klare Aussagen machen (rote Rosen=Liebe), können aber auch auf Vermutungen beruhen (Frauen mögen Blumen), müssen logisch nicht nachvollziehbar sein (ungerade Anzahl Blumen schenken) und können auf klischeehaften Vorstellungen beruhen (Männer vergessen Hochzeitstage). All das ist unerheblich, relevant ist, dass diese Bezugsgrössen der Handlung einen Sinn geben, den beide verstehen. Damit ermöglichen die Bezugsgrössen Kommunikation und schaffen so Realität.
Bezugsgrössen sind zentral von Kontextfaktoren abhängig. Eine Kultur kann nie jemand alleine für sich leben. Sie machen nur im Umfeld und mit anderen Sinn – auch in Abgrenzung zu anderen. Die „Jugendkultur“ ist ein Beispiel dafür.

Die Entscheidungsfreiheit liegt, wenn diese Bezugsgrössen bewusst sind, beim Individuum. Der Mann kann auch bewusst auf ein Geschenk verzichten. Er verstösst damit allerdings gegen soziale Normen und hat mit Sanktionen zu rechnen. So gesehen sind Kulturen auch selbsterhaltende Systeme, die Regelverstösse ahnden. Solche Bezugsgrössen (Wertesysteme, Symbolsysteme, Handlungsanweisungen, etc.) nennt man soziokulturelle Codes. Interkulturelle Situationen zeichnen sich durch unterschiedliche Verwendung solcher Codes aus. Oder um im Beispiel zu bleiben: Würde die Frau die Rosen ihrer Stacheln wegen als Angriff verstehen, wäre sie nicht gerührt.
Solche Missverständnisse und Probleme kommen bekannt vor – und sie sind mit unterschiedlichen soziokulturellen Codes begründet. Zwischen Schweizern und Ausländern, zwischen Skatern und Fussballern, zwischen Frauen und Männern, zwischen Tessinern und Zürchern.

Kurz: Kultur entsteht durch die Handlungen der Einzelnen, die sich auf soziokulturelle Codes beziehen.

Wie verläuft Integration?

Integration meint nun, einen Umgang zwischen Menschen zu finden, die unterschiedliche Codes verwenden. Einen Umgang, der beispielsweise vergleichbare Chancen auf dem Arbeitsmarkt ermöglicht. Doch was heisst das konkret? Wie verläuft diese Integration? Und was heisst es schon, dass sie eine Leistung beider Seiten zu sein hat?

Die vorherrschende Kultur setzt bestimmte Regeln und Codes, die in ihrem Umfeld unverhandelbar sind: Das „du“ im Skaterpark. Das Gesetzbuch in der Schweiz. Diese Regeln müssen unangetastet bleiben, denn sie erst ermöglichen das Zusammenleben. Sie sind eine gesellschaftliche Leistung, die nicht vom Individuum tangiert werden können.

Doch es geht nicht um Assimilation. Im Gegensatz zur Integration meint Assimilation ein reines Anpassen der Fremden. Die fremde Kultur soll im besten Fall genau so werden wie die vorherrschende. Die eine Kultur soll sich also vollständig anpassen, die andere gar nicht verändern. Dass damit keine Entwicklung möglich wird, versteht sich. Im Grunde sind solche Systeme genau so nicht überlebensfähig wie wenn sie alle Regeln über Bord werfen würden. Offensichtlich meint Integration etwas anderes: Eine Veränderung/ Entwicklung wird von beiden Seiten erwartet.
Damit ist auch gesagt, dass die Leistung der einen Seite nicht im Anbieten von Sprachkursen und – im Grunde genommen: Assimilationsprogrammen bestehen kann.

Integration verläuft in mehreren Schritten, die etwa von M.J. Bennet treffend beschrieben sind. Interessant erscheinen vorallem die ersten drei, ethnozentristischen Schritte, die in dieser Reihenfolge auf dem Weg zur Integration durchlaufen werden, ein Überspringen ist nicht möglich:
1. Leugnen: Man negiert Andersartigkeit. „Alle sind so wie ich.“
2. Verteidigen: Man betont Andersartigkeit – und sieht sich selber als Ideal. „Andere sind anders. Und so wie ich bin, ist richtig.“
3. Herunterspielen: Man nimmt Andersartigkeit wahr, erachtet sie als irrelevant. „Wir sind doch alle so gleich.“

Konsequenz für die Praxis

Für die Praxis sozialer Arbeit ergibt sich daraus, dass zuerst festgestellt werden muss, in welcher Phase sich die Klientel befindet. Erst aufgrund dessen kann sinnvolle Integrationsarbeit geplant werden:
Wer Andersartigkeit leugnet, muss mit Unterschieden konfrontiert werden – zum Beispiel mit einem interkulturellen Kochwettbewerb.
Wer sich selber als das einzig Wahre sieht, muss das Verbindende erleben – zum Beispiel beim gemeinsamen Feuerstelle bauen.
Und wer alle so gleich sieht, muss die eigene Einzigartigkeit wieder entdecken – zum Beispiel in Bubengruppen.

Jede Massnahme ist nur so gut, wie sie passt. In der Verteidigungsphase zu lernen, wie anders die Buben sind, wirkt kontroproduktiv. Denn genau das weiss das Mädchen ja schon längst.
Interkulturelle Kochwettbewerbe? Ja, wenn die Klientel in der Leugnen-Phase sind.

Stellt sich noch die wesentliche Frage, wer die Gruppen bestimmt, die sich integrieren sollen: Jungen und Mädchen? Arme und Reiche? Oberdorf und Unterdorf? Schweizer und Ausländer? Schulstarke und Schulschwache? Skater und Fussballer?
Der Blick bestimmt das Problem.

Die integrierende Aufgabe sozialer Arbeit ist komplex, die Ansprüche überzogen. Und doch: Mit sorgfältig geplanter Arbeit kann sie einen wesentlichen Beitrag leisten – einen der wirkt und nicht müde vom Thema werden lässt. Reflexion ist dabei wesentlich – mehr dazu unter Beratung und Coaching.

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Bildung auf Augenhöhe – Schau mir in die Augen, Kleines.

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Was vor einiger Zeit vielleicht noch Ausdruck eines humanistisch geprägten Lehrverständnisses war, ist heute nur noch ein Erfordernis der Zeit: Bildung auf Augenhöhe. Die Arbeitswelt braucht kooperationsfähige, eigenständige Mitarbeitende, die sich in einem komplexen Umfeld bewegen können. Wie sieht (Volksschul)Bildung im Alltag aus, die hierhin führt? Eine Facette.

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Erzählen – beraten – führen (Beitrag Alpha)

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Warum haben Sie sich für Ihren Arbeitgeber entschieden? Warum identifizieren Sie sich mit ihm? Wegen den ausgezeichneten Kennzahlen im Jahresbericht? Eher nicht. Ihre Antwort ist eine Geschichte. Die Erzählung vom Bewerbungsgespräch zum Beispiel. Die Geschichte der legendären Kundenanlässe.
Menschen erleben und bewerten ihr Leben in Geschichten. Das nutzt Storytelling in Beratung und Führung.

Wenn von Storytelling die Rede ist, dann geht es meist um Unternehmenskommunikation und Wissensmanagement. Mit ausgeklügelten Instrumenten werden Unternehmensgeschichten
konstruiert, die versprechen, einen klar definierten Zweck zum Zeitpunkt X zu erfüllen. Doch Storytelling ist im Grunde
das Gegenteil: Geschichten erzählen, betroffen sein, sich aufs Glatteis wagen. Für den Moment, der Geschichte wegen. Mit dem Willen, Menschen zu bewegen, ihnen zu begegnen. Mit Absicht – und ohne Erfolgsgarantie. Uralt und keiner Mode unterworfen. Mit diesem Wissen können Beratende und Führungskräfte Menschen mit Geschichten gezielt stärken. Wer lebt, erzählt. Und berät. Und führt. In dieser Reihenfolge.

Leben heisst erzählen

Bereits Kleinkinder organisieren ihre Erfahrungen in Geschichten, noch bevor sie diese sprachlich ausdrücken können. Geschichten erzählen zu können, lässt die Kinder am sozialen Leben teilnehmen, lässt sie Teil einer Gemeinschaft werden. Am Mittagstisch nach der Schule erzählen die Kinder wie der Lehrer stolperte und den Fuss jämmerlich am Pultbein anschlug – nicht von den Wesensmerkmalen der Adjektive. Es sind Geschichten, die verbinden und so Identität stiften. Wenn die (Berufs-)Welt später unerklärlich scheint, die Umstrukturierung sinnlos wirkt, dann verlangen Mitarbeitende nach Geschichten, die alles von Beginn an erklären. Was wann warum passierte und wohin die Geschichte führen soll.
Erst in der Verbindung zu einer Geschichte erhält Geschehenes, Gegenwärtiges und Zukünftiges einen Sinn. Denn es sind nicht die Dinge, die Menschen beunruhigen, sondern die Geschichten, die sie darüber erzählen – das wusste schon Epiktet. Kurz: Menschen erleben und bewerten ihr Leben in Geschichten.

Erzählen heisst beraten

Wenn Menschen von sich erzählen, oder dem was ihnen wichtig ist, nehmen sie Einfluss. Sie stellen ihre Gedanken und Erlebnisse dem Gegenüber zur Verfügung. Sie machen dem Gegenüber das Angebot, auf die Geschichte zu reagieren, sie zu bewerten, Ableitungen für den eigenen Alltag darin zu finden. Geschichten fordern zur kreativen Auseinandersetzung heraus und geben dem Denken eine gemeinsame Richtung. Sie ermöglichen, eigene Lösungen probehalber in der Geschichte anderer zu versuchen.
Menschen erinnern sich an Geschichten. Ihre Metaphern können in schwierigen Situationen einfache Erkenntnisse abrufbar machen. Bei Dürrenmatts Physikern etwa jagt Möbius seine Familie mit Schimpf und Schande zum Teufel, um ihnen den Abschied leichter zu machen. Wer diese Geschichte kennt, kann sich in Abschiedssituationen an sie erinnern und so verstehen, warum der scheidende Mitarbeiter sich plötzlich ganz anders verhält. Kurz: Wer Wirkungsweisen von Geschichten kennt – und etwas zu erzählen hat – kann bewusst Geschichten einsetzen und damit beratend Einfluss nehmen.

Erzählen heisst auch führen

Geschichten sind niemals planbare Instruktion – eine kausale Einflussnahme ist mit Geschichten nicht zu schaffen. Forderungen und Anweisungen in Geschichten verpacken zu wollen, ist nicht nur unredlich, sondern zwecklos. Menschen erkennen intuitiv den Unterschied zwischen einer echten Geschichte und einem Manipulationsversuch.
Gleichwohl können Geschichten die Qualität von Führung stärken, denn wirksame Führung braucht auch echte Begegnung – und das dafür notwendige Statusgleichgewicht können Geschichten schaffen. Vorgesetzte,
die Geschichten von beruflichen (Miss-)Erfolgen erzählen, die dosiert auch aus dem eigenen Leben erzählen, schaffen
Begegnungsräume und ermöglichen zudem ein Lernen am Beispiel. Sie lösen gezielt Prozesse aus und vermitteln nebenbei, wohin die Geschichte die Firma führt.

In dieser Reihenfolge

Geschichten nehmen immer auch eine Prise Unberechenbarkeit für sich in Anspruch. Einfache Anleitungen, wie Storytelling in Beratung und Führung funktioniert, kann es nicht geben. Aber Beratende und Führungskräfte können Wirkprinzipien verstehen, methodische Bedingungen kennen und sich auf die Suche nach für sie persönlich
bedeutsamen Geschichten machen. Nur sie sind tatsächlich erzählenswert.
Erzählen, beraten, führen – in dieser Reihenfolge.
Oder wie Peter Bichsel sagt: «Leben ist das, was man erzählen kann.»

Dieser Beitrag erschien in ALPHA – Der Kadermarkt der Schweiz (Mai 2016). Sie können ihn als PDF downloaden.

Daniel DussErzählen – beraten – führen (Beitrag Alpha)
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Wenn Coaches Geschichten erzählen…

Wenn Coaches Geschichten erzählen…

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Geschichten können Wirklichkeiten bei Klientinnen und Klienten – und somit schließlich in ganzen Organisationen – verändern, sie können Problemsichten erweitern, eigene Ressourcen zur Potenzialentfaltung zugänglich machen, Beziehungen aufbauen, und sie können die Selbstwirksamkeitserwartung erhöhen.

Am Anfang steht die Verwirrung

Eine Familie rollt ihre Großmutter in einen Teppich ein. Kurz darauf ist die alte Dame für immer verschwunden.

Geschichten entwirren

Die Sache mit der Großmutter im Teppich ist ziemlich verwirrend und außergewöhnlich. Genauso zielen Fragestellungen von Klientinnen und Klienten im Coaching in der Regel auf das Außergewöhnliche, Verwirrende und Erklärungsbedürftige. Auf das scheinbar unerklärliche Verhalten des Chefs, auf die eigenen inneren Widersprüche, zum Beispiel. Diese Dinge zwingen uns geradezu, nach dem Sinn zu fragen und eine Erklärung zu verlangen.
Warum zeigt sich die Welt so? Warum rollt die Familie die Großmutter ein? Warum verschwindet sie für immer? Lebt sie noch? Und im Coaching: Warum verlangt mein Chef dieses und jenes von mir? Warum laufen die Dinge in unserer Firma so verrückt, wie sie laufen? Das Außergewöhnliche und Verwirrende erklären wir uns nicht mit statistischen Erhebungen – sondern mit Geschichten. Wir verlangen nach einer Geschichte, die alles von Beginn an erklärt. Nach einer Geschichte, die Klarheit schafft und die Realität wieder verstehbar macht. Nach einer Geschichte, die die Arbeitswelt der Klientinnen und Klienten wieder begreifbar werden lässt – und die erklärt, warum die Großmutter eingewickelt eingewickelt wird und schließlich verschwindet. Zur Großmutter später.
Zu den Klientinnen und Klienten jetzt.

Praxisbeispiel 1

Ein Team wurde von seinem geistig behinderten Klienten immer wieder enttäuscht. Er hielt sich nicht an Vereinbarungen und änderte seine Bedürfnisse von Tag zu Tag: Mal liebte er Schlagermusik und wollte unbedingt auf ein solches Konzert, kurz darauf ging nichts über Techno. Mal suchte er eine Freundin, dann wollte er homosexuell sein. Kaum begann das Team sich seinen Wünschen anzunehmen, änderte er sie diametral. Natürlich war dem Team bewusst, dass der Klient seine Bedürfnisse seiner Behinderung wegen so schnell und radikal änderte. Dennoch wollten sie seinen Bedürfnissen gerecht werden – und wurden immer wieder emotional enttäuscht. Im Coaching sollte es um den Umgang des Teams mit dieser schwierigen Situation gehen.
Während mir ein Teammitglied also die Situation lebhaft schilderte, fiel mir die Geschichte ein, wie unser damals zweijähriger Sohn mir einige Tage zuvor in die offenen Arme hatte springen wollen. Er war mir entgegengerannt, ich hatte meine Arme weit geöffnet – Vaterglück. Doch ganz plötzlich hielt er inne und schaute einem vorbeilaufenden Käfer nach. Er folgte dem Käfer – und ich blieb wie ein begossener Pudel stehen. Diese Geschichte nistete sich in jenem Moment in meinem Kopf ein und ich erzählte dem Team nach der Fallschilderung davon. Ich machte ziemlich umständlich und weitläufig klar, die Geschichte habe hier wohl nichts verloren, aber ich müsse sie nun einfach schnell erzählen, sonst werde ich sie nicht mehr los. Danach könnte ich mich ganz auf ihre Geschichte konzentrieren. Ob es für sie in Ordnung gehe, wenn ich das kurz erzählte …
Tatsächlich stimmte es, dass ich die Geschichte so aus meinem Kopf zu bringen hoffte. Es ging mir auch um persönliche kommunikative Entlastung. Es war mir aber auch sehr klar: Die Geschichte hatte etwas mit der geschilderten Situation des Teams zu tun. Mit persönlicher Enttäuschung zum Beispiel. Also erzählte ich meine Geschichte mit dem Zweijährigen, der mir plötzlich nicht mehr entgegensprang. Ohne zu wissen, wohin das im Coaching führte. Ich wusste nur: Hätte die Geschichte keine Resonanz gefunden, hätte ich sie anschließend wie angekündigt zur Seite gelegt, als kleines unterhaltsames Intermezzo abgetan und wir hätten uns wieder dem Fall des Teams gewidmet. Doch meine Wahrnehmung täuschte mich nicht: Die Geschichte stieß auf Resonanz und bereicherte im Folgenden den Beratungsprozess: Die persönliche Enttäuschung hier wie dort war schnell auf dem Tisch. Doch dann stellte das Team fest, dass ihr Klient effektiv den Entwicklungsstand und die Selbstregulationsfähigkeit eines etwa Zweijährigen hatte. Man erzählte von seinem Liebesbedürfnis, wie er am liebsten auf den Schoss genommen würde und wie er alles sofort erfüllt haben wollte. Man konnte seine Bedürfnisse so ernst nehmen, wie man die Bedürfnisse eines Zweijährigen ernst nehmen kann und soll. Man fragte sich, ob man Bedürfnisse auch ernst nehmen kann, wenn man sie nicht erfüllen will. Ob sie nicht wahr sind, nur weil sie in fünf Minuten ganz
anders sind. Das Problemverständnis erweiterte sich zunehmend, die Teammitglieder erkannten ihre bereits bekannten und erfolgreichen Strategien aus anderen Situationen wieder: Wie gingen die anwesenden Eltern zu Hause mit diesen Enttäuschungen und den sich wechselnden Bedürfnissen um? Wie konnte das Team dies beim Klienten tun? Es setzte eine vielfältige Diskussion ein, die wieder in der Geschichte des Klienten mündete – und wie das Team damit umgehen könnte.

Der vollständige Bericht erschien in „Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung“ (1/16) und können Sie hier als PDF downloaden.

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